同时这里没有一点贬低设计院的意思，事实上我们跟很多优秀的设计院机构都有非常深度和良好的合作。即便产品设计失败了，也不能怪设计院，是投资商自己的抉择问题。

  臣通对后期招商运营有困难的园区做了一个统计，大约60%的原因是规划设计的问题（20%是政府博弈与政策限制问题，20%是营销拓客和招商的问题）。也就是产品硬伤，到招商阶段不符合市场和客户的需求。可是你房子已经建了，怎么办呢？

  到现在为止，大部分园区的思维还是“产品思维”，也就是按照“拿地—规划—建设——招商”四步曲在走。房地产开发就是这样典型的产品思维，甲方思维。

  而臣通一直用的模式，也是产业园区最正确的模式，是“用户思维”。也就是先找到目标客户，研究他们的需求，根据他们的需求来规划设计，实施“以需定品”、“以销定产”。说互联网思维是用户思维都提了多少年了，我们也天天在学习，但为什么还是这套搞法呢？可见惯性的力量实在过于强大。

  中国改革开放至今，整体商业文明和模式大致经历三个阶段，第一阶段就是产品思维，因为市场供不应求，有产品就是王者；第二阶段是渠道思维，产能开始过剩，市场之间的竞争加剧，能卖货的就是霸主。国美、苏宁、淘宝就是渠道思维时代崛起的代表。第三阶段也就是现在，整体进入了互联网用户模式，以客户的真实需求为原则，反向个性化定制。这三个阶段的演变主要由社会消费品为主导在推进。

  房地产开发高大上，也很挣钱，但它的商业模式阶段一直很落后，基本长期处在产品思维阶段，当然也说明这个行业命好运好，有产品不愁卖的模式谁不喜欢？这两年才进入渠道阶段，房子不好卖了，渠道卖房模式是主流了。要进入用户模式阶段我看还早得很，传统实业的转型升级实际上也是这个瓶颈。搞产品，搞渠道的时间太长了，基因不好改变啊。

  因为产业园区是为产业服务的，不同的地区产业基础不同，区位条件不同，不同企业对用房、政策、服务的需求不同。你必须要提前调研清楚到底哪些产业，哪些企业群体有落户你园区的意愿？他们分布在哪里？对用房（30多项要素）、政策、产业服务有什么具体的需求？他们为什么迁移到你园区？等等。你怎么敢凭设计院画图或自己的臆断来规划设计呢？

  第二步：精确定位。（包含市场调查与研究、产业定位、政策落位、区位发展与业态开发节奏、客群定位、迁移要素定位、需求定位、产品定位、服务定位、盈利模式定位、经济测算等等，详细请阅读《为啥说产业园区“成败看定位”？》）

  第三步：规划设计。规划设计一定要放在定位之后，设计院不可根据自己的经验和思维随便发挥来设计产品，我们服务的项目设计院一定要按照我们和项目方共同审定的设计任务书来设计。也就是臣通操盘园区的第一则“无定位不规划”—“以需定品”。

  第四步：营销推广拓客。而不是马上进入建设阶段。提前营销推广拓客有两个好处，一是对之前的定位和规划设计再次做验证，如果有问题和变化还可以在动工之前调整。二是提前储备客户，为招商做准备。

  第五步：招商签约。此时也不要急着动工建设。此时要做到臣通操盘园区的第二则“无招商不建设”—“以销定产”。哪怕先签意向、认购、定制协议都行，反正要先锁定客户并且收到一定量的钱，然后再动工，基本就没有风险了嘛。此时如还发现了问题，大不了想办法再去改改规划嘛，规划总是有办法改的，房子建好了可就改不了。臣通代理招商的园区很多都跟项目方有合同约定：当期动工面积不允许超出已经招商签约面积的150%。

  第六步：动工建设，交房、服务运营。此时没有了任何压力和风险，现金流转的流畅，利润已经预期入袋。想想就开心，对吧！

  以上就是产业园区开发正确的步骤，也是臣通一直以来坚持的园区运营操盘流程和原则，所以我们服务运营的园区招商成功率才可以做到95%以上。如果你也能严格按照这一个步骤操作，怎么会失控呢？怎会是失败呢？有时候我们真的想不通，都是资产几十上百亿的公司和老板，怎么这么简单的道理都不明白呢？